战略就是一种布局和取舍

　　战略就是一种布局和取舍。彼得·德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在哪里做和何时做?战略管理大师迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。

　　一些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，从而实现企业的战略转型与定位。如联想放弃多元化重新回归PC业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……

　　以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪?难道中国没有更具投资价值的公司了?其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13%的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100%股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86%，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。

　　单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。

　　高盛投资生殖养猪业，是一种战略上的布局，给中国企业带来了一些启示和灵感。但是，中国企业在拟定战略的时候，切不可盲目大跃进，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取舍。中国企业有一个特点，如同螃蟹——一红就死。很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏战略规划的习惯和如何取舍的能力。所以很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池先后归于沉寂。在战略性的取舍方面，明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。

　　明基掌门人李焜耀在企业发展过程中发现，仅靠自身积累发展成全球品牌远远不够，必须与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李焜耀主动找到了西门子。2005年10月，借助并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌。

　　然而，明基对西门子手机业务的整合并不顺利。在明基2005年10月正式接手西门子时，其亏损额已经超过5亿欧元;由于明基移动推新产品的“蜗牛”速度，失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，随着其他大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘;此外，由于德国的研发中心和台北、大陆的研发中心很难整合，进一步加剧了明基的危机。种种原因造成了明基在手机业务上至少亏损了8.5亿欧元。

　　如果不及时采取果断措施，西门子手机部门最终会把明基拖垮，影响其企业国际化的努力。于是，明基决定放弃西门子手机业务，断尾求生。明基与西门子的失败联姻，对明基来说无异是一场噩梦，明基最终为此次草率的战略选择付出了代价。但换一个角度来说，明基及时地壮士断臂，放弃西门子，则是一个正确的战略抉择，有效地挽救了明基。

　　高盛和明基的案例印证了同一个道理：战略就是一种布局和取舍。布局取舍得当，企业兴旺;布局取舍不当，企业遭殃。那么，企业进行布局和取舍的依据有哪些呢?简而言之，战略布局和取舍就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争?就是要做什么的问题;第二，如何竞争?是做低成本、还是做差异化?第三，凭什么竞争?说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。

　　第一，想干什么?就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说企业要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产?是发展公共建筑，还是做民宅?是做高档住宅还是做普通民宅?因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。福特公司将自己定位于“在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者”，基于这样的定位，福特公司为自己做出了战略选择，自己身处何领域、要做什么就非常清晰了。因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择，这样战略就有差异化。

　　第二，怎么干?我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争?是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程?如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争;或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。随着战略理论的发展，竞争优势本质上是来自于企业所拥有的资源和能力，而资源和能力要想转化为企业的竞争优势，其关键在于如何组合和取舍，而这恰恰就是战略要做的事。

　　第三，凭什么?哪些资源使得我们能够赢得竞争?我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争?依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到领先于竞争对手。零售巨头沃尔玛在其成立后的30年，一直不敌国内劲敌凯马特，但从1991年开始，凭借一整套企业信息化系统，沃尔玛得以有效控制和管理库存，降低自己的运营成本，并且成功地将运营部分的优势变成了企业的竞争优势。自此，对手无论是凭借其市场营销能力还是广告推广能力，再也没能超越沃尔玛。

　　把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。总之，企业战略的实质就是如何布局和取舍，在产业布局和取舍的平衡中找到适合企业自身发展的成功之道。