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暴力经营:冲击第一阵营的武器

中国品牌建设网:www.brandjs.com 文章来源:中国品牌建设网 更新时间:2010-8-31

 在这个世界上,所有规则的设立,说到底都是遵循一条根本的规则:暴力最强者说了算。这是一条“元规则”,是决定规则的规则。规则无疑都是强者订立的,所以毛泽东在“秋收起义”时就明白了这个道理,直接提出了“枪杆子里面出政权”的战略突破思想。

  同样的,在中国乳业,伊利、蒙牛就很明白:做企业就要学会利用“元规则”,这个元规则的运用就是要给当时群龙无首的中国乳业制定新规则。

  现在,对于大多数中小乳品企业来说,行业给他们只有两条路:要么革命,要么忍受。可以毫不夸张的说,10年前,光明、三鹿在悄悄地影响中国乳业的规则,5年前,伊利、蒙牛在大张旗鼓地强制中国乳业的规则。今天,光明成了中国乳业的第三,三鹿已经离开了我们,而伊利、蒙牛分别为中国乳业的第一第二。对于大多数中小企业来说,谁会给中国乳业定规则,谁就有可能冲击第一阵营。从这个意义上说,中国乳业竞争的是给整个乳业定规则的权力?或者是给区域乳业定规则的权力?或者是给细分品类定规则的权力?

  企业经营的“暴力”行为

  人人都想定规则,但是规则是那样随便可以被你改变的吗?答案肯定是“否”。

  毛泽东之所以提出“枪杆子”理论,是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则,毛和他的国民付出了几十年的浴血奋战。

  那么,对于在竞争第一线的中小企业来说,你改变规则的力量在哪里呢?普天盛道策划机构研究认为,这个力量来自于两个方面:一个是企业家的野心;一个是企业的战略。

  我们分析一下暴力经营行为,就明白这两个条件为什么重要。从彩电、DVD、保健品、洗发水、饮料、水、乳品、网站、商场、超市等行业的发展来看,暴力经营行为是一个行业快速发展期必然会出现的企业经营行为。这种经营行为有两个特点:一是利用产品或品牌的差异化或者个性化高调进入市场;另一个是让自己倡导的产品特性或品牌的价值成为第一或者成为标准。

  我们都知道,现在很多企业都给纯牛奶添加香料和增稠剂,个中原因大家都很清楚,就是因为因为蒙牛、伊利的牛奶比较稠、比较香。“香浓”在这两个企业多年来超过10多个亿的广告“暴力”下,最终成了中国牛奶的标准。现在,在中国10多亿消费者的概念中,你如果不香-全球品牌网-浓,你就不是“正宗”的牛奶。这最终导致了像三元、长富这些养牛冠军逐渐衰败。很多企业不明白,为什么好牛奶销售不出去?原因就是因为你不掌握制定标准的准绳。

  今天,在乳业内部,这种“暴力”依然还存在。谁如果能够打破“香浓”的标准,谁就有可能突破经营的困境,甚至有冲击第一阵营的机会。

  谁还能够改变中国乳业?

  牛根生1999年创业,到今天十一年了。牛根生就是利用一个产品、一个概念、一个品牌、一个团队打败了无数的中小企业,并最终让蒙牛从一个小企业变成了大企业。

  产品就是利乐枕:

  当年利乐公司找了很多企业推广自己的利乐枕,但是没有一个企业家敢于尝试,最终利乐找到了最不看好的蒙牛,但是这个产品却最终打败了前十年高高再上的很多企业。

  概念就是自然概念:

  蒙牛充分利用了内蒙古的草原联想,将草原概念所赋予的自然形象发挥到了极致。虽然我们都知道,内蒙古最近10年沙化严重,但是我们没有办法阻止没有到过草原的人认可的“风吹草低见牛羊”的印象。这个概念的塑造,抓住了几乎所有消费者的草原感觉,自然造就了蒙牛的高速成长。

  品牌就是蒙牛的大气、实力、忠诚、公益的品牌内涵:

  首先是牛根生敢于投广告,敢于将所有的钱砸到广告上。其次才是品牌内涵。蒙牛在企业品牌、产品品牌和企业家品牌上都是做得很缜密,值得研究和总结。

  团队不用多讲,它的文化就是“狼文化”:

  这个狼就是要通过竞争将羊吃掉,其实这就是暴力规则。很多企业都领教过蒙牛的降价和搭赠的气势汹汹,但是很多企业没有在这种冲击中找到蒙牛的七寸,所以只有任人宰割。在这个层面上讲,就是败在观念上,败在人才和团队文化上。

  综合所有因素,我们会发现,这个企业的成败最终还是要凝聚在牛根生这个企业家的魄力和蒙牛这个企业的战略上。

  我一直想问很多乳品企业家几个问题:你是中国乳业的暴力最强者吗?你是区域乳业的暴力最强者吗?你是未来乳业的暴力最强者吗?你为做中国乳业暴力最强者做了准备了吗?你为做区域乳业暴力最强者做了准备了吗?你为做未来乳业的暴力最强者做了准备了吗?

  我相信,中小企业只要认真地回答了这几个问题,并找到很好的解决问题的办法,那么,突破大企业规则和获得最终成功就是必然的。

  排除“企业家”因素,在“品牌、产品、成本和战略”四个方面来看:成本已经没有人可以短时间内赶上蒙牛、伊利了,可以说中小企业相对成本较高短时间内已经无法改变。我们能够改变的就是品牌、产品和战略。

  战略是内涵不是表象、是方向不是方法。最终乳业中小企业要做的功课就聚焦在“品牌”和“产品”两个层面。那么,中小乳品企业如何在品牌和产品上做好突破呢?

  产品暴力突围

  在中国乳业,最近几年在产品创新上首推四个企业。

  第一个是蒙牛。蒙牛在业内对其质量等问题担忧和消费者对品牌置疑的时候推出了特仑苏牛奶,一句“不是所有的牛奶都可以叫特伦苏”让中国乳业一片哗然。几乎所有业内人士都伸出拇指说:高,实在是高!

  虽然后来伊利、光明、三元等企业都做了跟进,但是未免有太强的跟风嫌疑,从营销推广、品牌规划、产品概念上都缺乏原创。

  第二个是光明。光明在酸奶上的产品创新突破主要体现在包装的时尚和保健牛奶两个方面。我们有理由相信,如果光明能够将保健牛奶准确定位,跳出乳业做这个品牌和产品推广,那么光明就有机会牢牢占据酸奶老大的位置。但光明在产品开发上往往是“起了个大早、赶了晚集”。就如同三鹿2003年在业内率先推出酸酸乳一样,最终让蒙牛将在这个品类做成了全国最大;就如同三元开发的早餐奶概念一样,最终也是被蒙牛做大占了优势。光明今天已经拥有了酸奶快速做量的基础,让我们拭目以待光明的市场进攻。

  第三个是娃哈哈。娃哈哈是乳业之外的企业,但却在乳业市场上比中国乳业任何一家企业挣得钱都多。从娃哈哈果奶到爽歪歪、乳娃娃,再到营养快线。几乎每一个产品都是亮点,都很扎实。

  如果说以前果奶让中国乳业的企业家们脸红的话,那么今天的“营养快线”就是中国乳业企业家们再次脸红的产品。“早上喝一杯,精神一上午”,广告语的犀利和品牌的准确定位,让我们很多在乳业拼的你死我活的企业家汗颜。

  为何特仑苏没出在养牛工作做得最好的几家企业?在蒙牛精心策划和推广特仑苏的时候,这些企业当时在做什么?液奶领域还有没有新的产品创新的机会呢?虽然说方法总比问题多,但我觉得,现在的确是哪些想有所作为的中小企业的企业家认真思考的时候了。

  酸奶整体还属于冲动型消费,这个很关键的市场讯号你是否知道?酸奶还有哪些新的包装形式?酸奶还有哪些新的产品形态?你的酸奶和别人有什么差异?我相信,酸奶的变数还很大,我们需要把握住产品创新的机会,及早为赢得未来做准备。

  充分研究中国乳业的产品竞争,盛华永道认为,企业的产品创新可以从以下三个方面进行突破:

  第一,准确定位。

  可以说,中国乳业的产品不少,但是叫得响的产品品类不多,原因就在定位模糊上。为什么早餐奶的概念可以成就几十亿的市场,就是因为他的定位准确。通过市场细分给消费者一个十分明确的喝奶时间概念。这和白加黑感冒药的创意思维有异曲同工之妙。很快,光明等企业推出了舒睡奶,利益也很明确,但是在减肥火爆的今天,晚上谁还喝牛奶,自然市场会差一些。

  在中国乳业,通过准确定位的确还能够创造不少新产品和概念产品。然后我们通过精准的策划和传播快速出击,应该可以在市场上获得较好的机会。

  第二,暴力挑战。

  在中国乳业的产品上有太多的不合理,从养牛到销售有许许多多的问题,但是遗憾的是除了一些消费者在网上有些许片语之外,业内人事对此讳莫如深。中国乳业缺乏有野心的企业家,好好先生难成大事。

  还原奶、有抗奶、结核奶、回炉奶、香精奶等等,这里面有太多的问题可以给有野心的企业家提供。就如同当年农夫山泉进攻娃哈哈、乐百氏、可口可乐一样,在水市场上没有多少销量的养生堂硬生生地直接和水市场最大的三家企业公然为敌,得到的是从2002年到现在,农夫山泉在水市场占有20%左右份额,连续5年销量第一。

  市场永远有机会,这个机会只给有准备的人。通过挑战大企业,最主要的是品牌利益点的挖掘和区隔,核心是传播。如果有企业敢于将中国乳业存在的问题上升到市场讨论,那么,他就具备了了革命的意识,这会促使中国乳业更规范、市场更成熟。当然,这个企业最终也水是获利者。

  第三,制造新品类。

  毛泽东在军事战略上有一个很重要的战略思维,“打的赢就打,打不赢就走”。今天我们细细品味这个战略思想,我们就会发现,这是一个“制造新品类”的战略思想。

  特仑苏为什么会成功,答案很简单,他制造了一个新品类,开创了一片新蓝海。

  王老吉的不上火药茶从一开始就和统一、康师傅、娃哈哈、雀巢等大企业划开了界限,并很快登上了这个领域的冠军位置。有调查现实,虽然后来复制王老吉的企业很多,但是王老吉还是牢牢占据这个品类80%以上的市场份额。五谷道场的新品类创意在于他们十分了解方便面市场。非油炸的定位表面看是概念,而本质是产品创新,是制造新品类的缘故。这个概念将康师傅、统一、华龙等大企业一下子推倒了舆论的反面,所以说五谷道场的成功是必然的。

  可以说,品类就是企业的武器。枪杆子里面出政权。这个乳品企业“政权”的胜利,是要依靠产品这个“枪杆子”的。从这个意义上将,产品就是一个企业家拥有的暴力武器,谁的武器最精良,谁获胜的几率都大一些。

  在中国乳业,制造新品类的机会很多,但是这个行业普遍缺乏这个意识。大企业一般都看竞争对手上了什么好产品,自己跟进。蒙牛就是这样,其先后上的酸酸乳和早餐奶都是借鉴了三鹿和三元。但是是其全国性的运作手法使得这两个产品从区域产品变为全国产品的。中小企业,大多都是复制别人的产品,也缺乏创新精神。正是基于这样的现实,中国乳业在产品品类上的创新才有更大的文章可做。

  品牌暴力突围

  一件普通的体恤在市场上大约30元,但是当他打上耐克的标志之后,他的市场价格就成了300元。消费者傻吗?消费者难道分不出20元和200元之间的区别吗?这就是品牌的魅力,消费者花270元购买的正是耐克的品牌——标志。品牌更多的是在精神层面而非物质层面。

  很多人研究中国党史,还有人出书将其和现代企业经营联系。我个人认为,中国革命的胜利主要是有一个好战略:枪杆子里面出政权;一个好产品:打土豪、分天地;一个好品牌:为了全人类的解放。

  有前辈说长征是播种机、是宣传队。我很赞同这个说法。这可以说是中国革命这个大企业进行的一次最有意义的“路演”,为了这个路演的胜利,我们制定了“三大纪律、八项注意”,我们给老百姓挑水、给老百姓分土地,解决世纪困难等等。从这个意义上说,中国革命的胜利首先是“企业”品牌的胜利。

  很多年前看到这样一篇报道,大意是一个摄影记者第一次走进云南某山区,遇到一位年近九旬的老奶奶,老奶奶听说是北京来的人,就问:“毛主席他老人家身体还好吗?”在场的人热泪盈眶,回答:“身体很好。”为什么一个老人能够冲破生老病死的自然规律而认为毛主席globrand.com依然健在呢?除了复杂的阶级感情之外,我觉得最重要的是毛主席在她心中已经成了国家和党的品牌。如果将这个国家比作一个企业,毛主席就是企业家。从这个意义上说,中国革命的胜利有“企业家”品牌胜利的贡献。

  在看看“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家卫国”、“备战、备荒、为人民”等等运动,这些运动就如同这个庞大企业推出的一次次新品,其利益点的明确堪称产品品牌之经典。

  一个企业品牌、一个企业家品牌、一个产品品牌共同构成了这个企业品牌的三要素。这三个要素缺一不可,尤其在中国,人治思想和英雄意识有长达5000年的文化基因,企业家品牌直接影响企业的声誉,可以快速推动企业品牌的提升。

  反观中国革命我们就会发现,无论是企业品牌、企业家品牌还是产品品牌,其在那个动荡时代都具有很强势的思维观念和强势的传播手段,这里面的方法隐含着中国式的品牌思想和中国式的文化内涵。我们再看看我们的乳品企业,有谁真正读懂了中国式的品牌思维?有谁真正抓住了中国式的文化内涵?

  我们以奶粉行业为例,这个行业过去在国外品牌美赞臣、多美滋、惠氏、雀巢、雅培等国外品牌的强势下,国产奶粉在将近10多年的时间在中高端没有作为。是技术?是人才?是设施?……我看很重要的是品牌的观念,是野心。2004年以来,以圣元、雅士利为主力的国产奶粉正式挑战国际品牌,才给中国中高档奶粉带来了模式和希望,这其中也是野心和观念。

  高端奶粉在竞争什么?谁真正了解中国消费者在想什么?谁真正关心过中国消费者?谁能够完美诠释专业化?谁能真正够读懂中国文化?那个国产品牌真正做到了国际化?

  只要我们将这些问题抛出来,我们就会发现,中国奶粉行业是一个意淫多年的行业,是一个躺在较高利润上没有多少作为、观念落后的行业。在这个行业只有渠道的冠军、没有品牌的冠军、没有企业文化冠军。很难想像,在品牌观念迅速深入的这个时代,如果中小企业在品牌上迅速创新,这些老牌的企业如何抵挡现代化武器的“暴力”竞争。

  对于液态奶和酸奶领域,品牌问题依然很值得重视,因为在这两个领域最容易树立品牌,树立品牌的方法也最多。普天盛道研究认为,在乳品领域,以下三种方法比较适合企业创新。

  第一,准确定位。

  曾经有一段时间,中国人喝酒比喝奶多,据说最近两年才有所改观。那么,是不是中国人喝酒很有酒文化呢?为了回答这个问题,金六福迅速登上了中国白酒行业销量前三名。中国喝酒的人没有酒文化,中国喝酒的人没有几个人懂酒的。这就是有5000年白酒文化的中国消费者。金六福正是洞察了这个很重要的特征,进行了准确定位,抓住白酒消费是冲动型消费的特征,和打历史的文化酒形成强烈的差异,推出福文化,直指消费者内心的那个敏感神经。

  当时金六福面临的对手是除了五粮液体系之外的所有二线品牌,竞争自然惨烈,但结果是杂牌军打败了有数千年历史的正规军。原因何在?原因就是杂牌军的品牌更加关注了消费者,定位最准确。

  当时特仑苏出品的时候,很多乳品的业内人士都想看蒙牛的笑话,但事实却是蒙牛笑到了最后。这个原因也是因为蒙牛在特仑苏品牌层面的贵族气质。

  第二,解放诉求。

  只要有供需存在,购买者一方的最大满足必然是获得利益,这便是商业的真谛。所以,研究品牌诉求,实际上就是研究如何说能够让消费者感受到利益最有价值,利益最多。“打土豪,分田地”告诉每一个没有土地的农民,打土豪是革命,分田地是革命的利益。

  不敢想像,如果我们的革命品牌口号是“用爱心感动土豪,实实在在给土豪种地”,革命的结果会是怎样。

  没有一个反动派会自动退下历史舞台,也没有一个企业会自动退下第一阵营。在竞争中,我们太需要创意了,解放诉求了,只有这样,我们才能够在市场上成为强者。

  现实情况是,大多数乳业都喜欢照搬经验,蒙牛搞超级女生了,很多企业都去赞助作秀节目;伊利搞体育了,很多企业都去和运动攀亲。经验主义害死人,别人成功的方法,恰恰有可能就是你失败的原因,理论救不了中国乳业,出奇才有机会。

  第三,挖掘概念和重塑品牌

  概念最近很多年被医药类、保健品类、家电类、IT类、化妆品类、服饰类等多个行业频繁使用,给很多企业创造了辉煌的业绩。

  河南有个宛西制药,生产六味地黄丸这个药,一直效益不好。后来,在咨询公司的帮助下,这个企业进行概念挖掘和品牌重塑。改品牌为仲景,取当地医圣东汉张仲景的名,品牌口号是“药材好,药才好”。医圣给了这个产品品牌精神内涵、广告给了人最直接的利益。据说这个产品在一年内就打败了同仁堂等很多老字号,做到了六味地黄丸这个产品的头把交椅上。

  在乳业内部,很多企业的品牌缺乏精神层面的概念,很多品牌实际上面临着重新塑造的巨大问题。在给新希望服务的过程中,对于奶粉是否是用新希望品牌还是阳坪(成都一个地名),我问了这个企业负责人一个问题:“你是想把产品销售到全国还是四川?”自然,选择新希望会更好。

  虽然我们认为蒙牛的品牌已经很强势了,但是蒙牛的领导层依然清醒地认识到,蒙牛的品牌是难以制成高尚牛奶的内涵的,所以才有了特仑苏这个品牌。挖掘内涵和重新塑造也是中国乳业突破和挑战大企业的有力武器,但愿同仁们运用好这个武器。当然,蒙牛在奶粉领域就十分糊涂,2005年蒙牛奶粉初期的时候,曾经组团来我们公司考察合作,我给这个团队的唯一建议是,蒙牛要做奶粉必须放弃蒙牛品牌,需要另外创立新的品牌或副品牌,如果这样可以,那我们就有合作的基础,如果这个基本原则无法沟通,那么我可以预测到蒙牛奶粉的未来。最终,蒙牛无法放弃液态奶的强势品牌,合作一事也最终没有成功。而让我遗憾的是,蒙牛如果采取了特仑苏的品牌制造观念,那么,或许我们今天看到的不是伊利奶粉销售额逼近50亿,而是蒙牛,或者是蒙牛和伊利均逼近50亿。

  想当年,蒙牛高调要做奶粉,国内多数中型企业十分惊慌,害怕蒙牛在奶粉领域发动价格战。记得当时三鹿某高层和我交流此问题时,我们取得一致意见,明确预言,用蒙牛品牌做奶粉,做不大,另外用蒙牛品牌也可推测出其实保守经营,不懂奶粉,所以也不会发动有策略的价格战。

  冲击第一阵营

  求乎其上,得乎其中;求乎其中,得乎其下。

  没有统一六国的豪情壮志,就不可能造就强大的秦国。也正是因为没有野心,强大的楚国、富庶的燕赵、人才济济的齐国等六国先后败在地处一隅的秦国。贾谊说:“灭六国者六国也,非秦也。”

  今天,中国乳业也在经历一场观念的变革和市场的厮杀,没有敢于冲击第一阵营的勇气,你最后的结果一定是强秦的俘虏。从这个意义上说,中国乳业的中小企业需要和纵连横、需要冲击第一阵营。

  同时,我们也能看到,在第一阵营中,很多企业还有很多弱点和不足,还有很多失误和错误。我们只有研究了这些企业存在的问题,进攻其弱点,我们才有机会获得对手的尊重和消费者的认可。

  今天,摆在我们面前的是,坐着就是等死。与其坐着等死,还不如轰轰烈烈地战斗一回,还不如练好内功,做好品牌和产品这两个武器,勇敢地将自己的长矛刺向对手。

  对中国液态奶来说,轮回在这个时候大概没有多少时间了,如果我们错过了这个时间,或许我们只有举手投降伊利、蒙牛,抑或光明等等;对奶粉来说,轮回和竞争才刚刚开始,很多企业还有时间,但是如果没有良好的战略和经营模式,最终也是圣元、贝因美、伊利、雅士利等企业的盘中餐。

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